Coaching als Integrationsinstrument bei Mergers and by Matthias Fuchs

By Matthias Fuchs

In immer stärker werdenden Maße nutzen Unternehmen Mergers and Acquisitions (M&A) zur Realisierung externen Wachstums. Bei diesen Unternehmenszusammenschlüssen kommt es häufig zu schweren organisationalen Störungen. Die anfängliche Euphorie über die Zusammenführung der Unternehmen oder deren Teilbereiche nimmt rasch ab, wenn als Konsequenz bestehende Strategien, Strukturen und Kulturen in Frage gestellt werden. Klassische Methoden des Personalmanagements können die Herausforderungen oft nicht bewältigen, die sich im Rahmen dieses put up Merger Integrationsprozesses ergeben.

Matthias Fuchs erweist das training der Human assets als ein innovatives Konzept zur erfolgreichen Personal-Integration bei M&A. Auf der foundation eigener empirischer Forschungen stellt er unterschiedliche Formen des Coachings vor, die zu einer Bearbeitung der spezifischen Befindlichkeiten von Führungskräften und Mitarbeitern eingesetzt werden können. Eine Fallstudie illustriert die konkrete Ausgestaltung einer publish Merger Integration durch training und bietet weitere Hinweise für die unternehmerische Praxis.

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Aus dynamischer Sicht ist der prozessuale Charakter von Unternehmenszusammenschltissen zu beobachten, der sich von der Suche eines geeigneten Partneruntemehmens tiber des sen Bewertung, die Verhandlungen, den Vollzug, bis hin zur Integration der beiden Untemehmen oder deren Teile erstreckt. 90 91 Vgl. DeNoble/GustafsoniHergert, 1988, S. 82-85; Fray/GaylinIDown, 1984, S. 46-55; GomezJWeber, 1989; Howell, 1970, S. 66-76; Porter, 1996; Porter, 1987, S. 43-59; Shrallow, 1985, S. 30-37; Shrivastava, 1986.

Vgl. intraorganisationaler Anspruchsgruppen, Wirtgen, 1999, S. 6. Porter, 1987, S. 42; Porter, 1996, S. 415f. KriigerlMiiller-Stewens, 1994, S. 63f. Porter, 1987, S. 38f; Porter, 1996, S. 415ff. und444ff. Biihner, 1989, S. 159; Stein, 1993, S. 94. Porter, 1987, S. 35. Porter, 1987, S. 45. urn die Wissensdiffusion und Kooperationsfahigkeit der Organisationsmitglieder sicherzustellen. Dies kann vor dem Hintergrund des verdeckten Einflusspotenzials der Human Resources als erfolgskritisch angesehen werden.

Kreikebaum, 1996, S. 219-227; Dorow, 1982, S. 166; Redel, 1982, S. 206--210. Strebel, 1996, S. 86. Wahren, 1987, S. 168. Schein, 1991, S. 189-199 sowie die Ausflihrungen von Keller, 1982, S. 158-173. 43 licher Wahrnehmungen von Seiten der Human Resources als existenzbedrohend angesehen werden, unbeachtet der Moglichkeiten, die sich durch den Untemehmenszusammenschluss in anderen Bereichen erOffnen. Die differierenden Sichtweisen haben einen erheblichen Einfluss auf die individuellen Handlungsweisen.

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